¿Indeciso? Una guía para tomar decisiones

La vida está hecha a base de decisiones, tan simples como qué ropa vestir o tan complejas como en cuál ciudad vivir. Se estima que una persona adulta realiza 35 mil decisiones al día; sólo las relacionadas con la comida suman 226, según un estudio de la Universidad de Cornell.

¿Cómo decidimos? ¿Cuáles son las mejores estrategias para tomar decisiones? ¿Cuáles son los mecanismos o métodos que nos llevan a decidir? Son preguntas que han motivado diversos estudios en varias disciplinas como economía, política, psicología, sociología, entre otras. Los científicos sociales han desarrollado modelos de análisis para optimizar el proceso de decisión.

Todos nos hemos encontrado en una encrucijada al momento de tomar una decisión que tendrá un impacto en nuestras vidas, como el renunciar a un trabajo o invertir nuestros ahorros en un negocio.

No existen las mejores o peores decisiones, sino que se juzgan las consecuencias de nuestras acciones basadas en una decisión.

No decidir es, en sí mismo, una decisión. Con nuestra pasividad optamos porque alguien más asuma la responsabilidad, aunque las consecuencias de su decisión nos afecten directa o indirectamente, como cuando no votamos en los procesos electorales o cuando nos abstenemos de participar en juntas vecinales, donde se deciden asuntos relacionados con nuestro vecindario.

Siempre es mejor decidir entre varias opciones. Sin embargo, hay quienes posponen su decisión y se ven obligados a decidir cuando se les agotan las alternativas. Ocurre recurrentemente en la compra de productos o servicios.

Existen decisiones irreversibles. No hay vuelta atrás si uno decide lanzarse en paracaídas desde un avión. Pero también hay decisiones reversibles, que nos permiten rectificar en caso de que nos hayamos equivocado o los resultados no sean los esperados. Un divorcio a tiempo es preferible a mantener una relación que no funciona. Todo tiene remedio menos la muerte, dice el dicho.

El miedo, la zozobra o el estrés por tomar decisiones se relaciona con la incertidumbre cuando lo que se pone en juego es altamente importante para nosotros. También ocurre si la decisión que tomemos afectará la vida de terceros. Esto es recurrente sobre todo en aquellas personas con cargos directivos, a quienes se les identifica como los tomadores de decisiones (gobernantes, gerentes, directores, ejecutivos, entre otros).

El acto mismo de decidir no es lo mismo que controlar las consecuencias de la decisión.

Decidir también es motivo de conflictos. Cuando los efectos de lo decidido son negativos aparecen reclamos: “tú lo decidiste” o “yo no lo decidí”. Decidir es una forma de afirmar nuestra voluntad cuando asumimos las consecuencias: “es mi decisión”, “así lo decidí”.

Recabamos información para fundamentar nuestras decisiones, pero por más que investiguemos sobre aquello que necesitamos decidir nunca lograremos allegarnos de todos los datos. Vivimos en un entorno caótico en el que debemos accionar con información incompleta. No obstante, allegarnos de información nos permite reducir la incertidumbre, lo que nos genera la sensación de tener el control.

El acto mismo de decidir no es lo mismo que controlar las consecuencias sobre lo decidido. Solemos confundirlo y por ello vienen las frustraciones o lamentaciones. Hay que dudar antes de tomar una decisión pero nunca después. Una vez que optemos por una opción hay que hacerlo de forma segura porque las consecuencias, cualquiera que sean, escapan de nuestras manos.

Tener información incompleta no es lo mismo a tener información imprecisa. Por ello debemos ser críticos con los datos que recibimos o recolectamos para identificar su fiabilidad. Conocer la fuente de la información, si se fundamenta en suposiciones o en hechos, si los datos son medibles, verificables o especulativos. Sin embargo, carecer de datos medibles no quiere decir que sean irrelevantes, por el contrario, pueden ser los más importantes.

La información que suele ser ignorada porque no es fácil medirse se conoce como la Falacia McNamara.

Durante la Guerra de Vietnam, el secretario de Defensa de Estados Unidos, Robert McNamara, desarrolló un método para entender por qué pensaban que estaban ganando el conflicto cuando en los hechos estaban perdiendo. Concluyó que tanto los políticos como los militares ponían demasiada atención en los datos duros como cuántos soldados del Viet Cong habían capturado o aniquilado o cuántos blancos militares habían destruido y poco les importaban datos como la moral de los combatientes o el deseo de los vietnamitas por lograr su independencia.

La Falacia de McNamara incluye cuatro elementos que son los que provocan la toma decisiones de forma errónea:

  1. Medir sólo lo que era fácil medir (bajas de soldados enemigos).
  2. Ignorar la información que era difícil de medir (moral del enemigo).
  3. Asumir que lo que no puede medirse no tiene importancia.
  4. Asumir que lo que no puede medirse no existe o no tiene efecto en el desarrollo de la situación.

Nunca debemos subestimar aquella información que desconocemos sólo porque no tenemos acceso a ella. Tan importantes son los datos duros (cuantitativos) como los datos blandos (cualitativos).

Por más servicios de inteligencia que tengamos a la mano, nunca contaremos con la información completa y 100% verificable porque siempre hay variables desconocidas. En consecuencia, es necesario aprender a tomar decisiones con los datos disponibles y recabar información que resuelva nuestras dudas, aunque no queden contestadas todas las interrogantes. ¿Hasta dónde debemos llegar en la recolección de datos? Ello va estrechamente relacionado con la importancia, dificultad, costo y tiempo del que disponemos sobre lo que se debe decidir.

Robert Townsend, autor del libro Up the Organization (2007), divide las decisiones en dos tipos:

  1. Aquellas que se toman de forma rápida porque son fáciles y baratas. Ejemplo, decidir la compra de una camisa.
  2. Aquellas que se toman después de una deliberación, porque son difíciles y costosas. Ejemplo, decidir comprar una casa.

Aplicando estos dos criterios es posible identificar los tipos de decisiones por su grado de sencillez o complejidad y por los costos tangibles e intangibles que conllevan. Los costos deben entenderse no solo en términos financieros, también se contemplan factores como las emociones o los estados de ánimo.

Aprender a manejar los tiempos y jerarquizar prioridades marca la diferencia entre las personas que  deciden de forma asertiva de aquellas que dudan todo el tiempo. Esto se traduce en una ventaja competitiva en ámbitos que requieren la toma constante de decisiones en tiempos limitados y bajo presión, como en los negocios y en la política.

Para decidir mejor se debe discernir entre lo urgente y lo importante. Si el asunto es urgente e importante, hay que tomar la decisión con la mayor información posible en el menor tiempo. Si es importante pero no urgente, se puede fijar un plazo para decidir. Si no es importante ni urgente, se puede decidir en cualquier momento. Si es urgente pero no importante, podemos delegar la decisión a otra persona.

Debemos tener confianza en tomar decisiones que son baratas y fáciles de corregir rápidamente. Pero si la decisión es urgente, difícil y costosa, debemos ser precavidos ya  será complicado corregir el rumbo. Posponer o no decidir tiene consecuencias que podrían jugar en contra de nosotros.

De acuerdo con Joel Hoomans, profesor de Roberts Wesleyan College, existen seis estrategias o estilos que dirigen la forma en cómo decidimos, aplicado principalmente en el ámbito de los negocios:

  • Impulsividad: decidirse por la primera opción que recibimos.
  • Cumplimiento: aceptar la opción más agradable y popular entre la gente o las personas que serán afectadas por la decisión.
  • Delegar: dejar que otras personas más capaces y confiables decidan.
  • Evitar: ignorar tantas decisiones como sea posible en un esfuerzo para evitar la responsabilidad o simplemente para que las decisiones no abrumen.
  • Balancear: sopesar los factores involucrados para tomar la mejor decisión.
  • Priorizar y reflexionar: poner la mayor energía, reflexión y esfuerzo en aquellas decisiones que tendrán el mayor impacto y maximizar el tiempo para tomar esas decisiones consultando a otros.

Existe un factor que no debemos soslayar: la intuición, que en última instancia es la que guía de nuestras acciones en los momentos más difíciles. Ser intuitivo requiere ser observador y mantenerse conectado con el entorno.

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